Recruter un membre du CODIR : une décision que le DRH ne devrait pas porter seul

Tribune.

Quand une PME ou une ETI industrielle doit remplacer son directeur de site, son DAF ou son directeur industriel, c’est une responsabilité confiée au DRH. Le dirigeant a formulé le besoin. Le DRH rédige le profil, mobilise un cabinet, organise les entretiens, puis défend un choix qui engagera l’avenir de l’entreprise et de ses collaborateurs.

J’accompagne des recrutements de cadres dans l’industrie manufacturière et de process depuis plus de vingt ans. Le DRH fait ce travail avec sérieux. Il le fait aussi avec ce qu’il sait du CODIR, de l’entreprise et de ses propres relations avec chacun de ses membres et avec le dirigeant. C’est une force. C’est aussi une limite, et c’est pour cela que le dirigeant doit s’impliquer avant la recherche.

Une fiche de poste ne décrit pas un poste de direction

Une fiche de poste liste des missions, un périmètre, des compétences. Elle ne dit ni le contexte, ni les résultats attendus à trois, six et douze mois, ni avec qui et contre quoi il faudra les obtenir. Elle ne dit rien des attentes de chaque membre du CODIR, ni de celles, parfois plus complexes, du dirigeant.

La compétence se vérifie. L’évolution, le développement ou la transformation se préparent.

Avant d’ouvrir le poste, obtenir trois réponses du dirigeant

Le rôle du DRH n’est pas de deviner. Il est d’obtenir du dirigeant, avant toute recherche, ce que lui seul peut dire. Trois questions peuvent changer la nature du recrutement.

Que doit rendre possible ce recrutement ? La réponse dépend du projet de l’entreprise. Un dirigeant-actionnaire qui prépare une transmission ne cherche pas le même DAF qu’une ETI qui vient de racheter un concurrent. Le premier a besoin d’un interlocuteur de confiance face aux banques et au futur repreneur. La seconde a besoin de quelqu’un capable de rapprocher deux cultures financières et deux équipes qui ne se connaissent pas.

Quelles sont les forces du CODIR actuel, et que doit lui apporter ce recrutement ? On commence par ce qui fonctionne, puis par ce que cette arrivée doit renforcer ou faire évoluer. Chaque membre du comité a ses attentes vis-à-vis du futur collègue, et elles peuvent diverger. C’est au dirigeant de les arbitrer avant la recherche. On ne peut pas demander à la personne recrutée de régler seule des désaccords qui existaient avant son arrivée.

Quelles sont les marges de manœuvre réelles ? Budget, autorité sur les équipes, latitude face au siège ou à l’actionnaire. J’ai reçu cet automne un directeur industriel recruté quelques mois plus tôt pour un site de 400 personnes, avec plusieurs millions d’euros d’investissements par an. Toute dépense au-delà de quelques centaines d’euros devait être validée par le dirigeant. Il est parti avant la fin de sa période d’essai. L’autonomie faisait partie des attentes exprimées lors de son recrutement. Le dirigeant doit préciser les décisions qu’il laissera prendre et celles qu’il souhaitera valider. Le candidat doit le savoir avant d’accepter le poste.

Ces réponses n’apparaissent dans aucune fiche de poste. Elles conditionnent le profil recherché, le discours tenu aux personnes approchées et les conditions d’engagement.

Évaluer l’adéquation à un site, une équipe, en plus du parcours

Les entretiens de direction vérifient le CV. Les réalisations, les périmètres, les effectifs encadrés. C’est nécessaire. Ce n’est pas suffisant.

Ce qui renseigne, c’est la manière dont une personne parle de ses arbitrages. Comment a-t-elle tranché un désaccord avec un pair ? Sur quelle décision est-elle revenue, et pourquoi ? Comment décrit-elle le siège, l’actionnaire, les représentants du personnel ?

Un directeur des opérations m’a décrit quatre entreprises en vingt ans. À chaque fois, un dirigeant l’avait repéré et lui avait proposé le poste. À chaque fois, il était parti dans l’année qui a suivi le départ de ce dirigeant. Il ne l’avait pas formulé lui-même. Ce n’est pas un défaut. C’est une information utile sur le type de direction dans laquelle il réussira, et le CV ne la contient pas.

Un autre me parlait de son besoin de reconnaissance. Je lui ai demandé ce qu’il mettait derrière ce mot. Il ne parlait pas de rémunération. Il voulait participer aux discussions du CODIR. L’entretien sert aussi à comprendre ce qu’un candidat souhaite retrouver dans son prochain poste et ce qu’il ne veut plus vivre.

Les tests PerformanSe que j’utilise complètent les entretiens. Un test ne conclut rien sur une personne. Il donne des hypothèses, que je restitue au candidat et que nous confrontons à des situations qu’il a vécues. Lors d’une restitution récente, le test signalait un moindre confort pour lire les enjeux de pouvoir. Le candidat a réfléchi, puis a dit qu’il s’occupait du terrain et des clients, et que c’était peut-être ce qui lui avait coûté sa place. Le test n’avait rien décidé. Il avait permis d’aborder le sujet.

Je complète par des références prises auprès d’anciens supérieurs hiérarchiques, avec l’accord du candidat et des personnes appelées. Pas auprès d’anciens pairs : ceux qu’un candidat désigne diront peu de choses gênantes. Un ancien supérieur a fixé des attentes, a vu comment la personne y a répondu, et en parle plus librement.

Un parcours irréprochable ne garantit pas, à lui seul, l’équilibre d’un comité.

La décision ne s’arrête pas à la signature

Un recrutement de direction se juge dans les premiers mois, pas le jour de la signature. Qui sera l’interlocuteur de la personne recrutée au quotidien ? À quel moment viendra son premier arbitrage difficile ? Dans ma pratique, des points à un, trois, six et douze mois réunissent le dirigeant, le nouveau membre du comité et le DRH. On confronte les attentes de départ à la réalité du poste et on corrige avant que les tensions s’installent.

Si l’autonomie promise n’existe pas, ou si les priorités ont changé, c’est au dirigeant de reprendre le sujet avec la personne recrutée. Le DRH peut l’accompagner. Il ne peut pas décider à sa place.

Partager la décision

Le DRH n’a pas à porter seul ce recrutement. Son rôle est d’obtenir du dirigeant, avant la recherche, ce qu’il attend de cette personne et de son équipe, puis de veiller à ce que les engagements pris soient tenus. Les processus sécurisent la démarche. Ce travail en amont leur donne leur contenu. Il protège l’entreprise, le collectif en place et la personne qui arrive.

Un membre du CODIR ne rejoint pas un organigramme. Il rejoint un collectif qu’il contribuera à faire évoluer.

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