Tribune.
Psychologue et économiste de formation, ancien dirigeant dans la robotique de nettoyage, Sylvain Rottier accompagne dirigeants et équipes sur la gestion de la cognition. Pour lui, l’attention et la compréhension ne sont plus acquises : il faut apprendre à les gérer.
Dans presque tous les plans de formation, on part d’une idée qu’on ne questionne jamais : les participants ont l’attention et la tête disponibles pour apprendre. On compte les heures, le budget, la satisfaction en fin de journée. Mais on ne se demande pas ce qu’il leur reste réellement pour comprendre.
Je pense que c’est l’erreur de fond. Nous regardons le monde comme si notre cerveau pouvait tout absorber. C’est évidemment faux. Avec les smartphones, la surcharge avait déjà commencé. Avec l’IA, elle devient structurelle.
Le 20 octobre, Albert Taing expliquait ici pourquoi nos séminaires s’oublient en deux semaines : ce qu’on écoute s’efface, ce qu’on produit soi-même reste. Or l’IA produit désormais à notre place presque tout ce qui nous faisait apprendre. La synthèse, le plan, l’exercice corrigé.
Quand on commence à voir sa cognition comme une ressource rare, on se met à la gérer, et on la gère tout autrement. Il ne s’agit pas d’en avoir plus. Il s’agit de ne pas la gaspiller et de lui donner une direction.
Ce que les robots m’ont appris
J’ai occupé un poste de direction chez l’un des leaders de la robotique de nettoyage. Nous cherchions à rendre nos robots plus performants. Et la grande surprise, c’est que le premier facteur de productivité était l’opérateur. Est-ce qu’il choisissait, oui ou non, de se servir de la machine ?
Beaucoup de robots restaient dans un coin. Pas parce qu’ils marchaient mal, mais parce que le métier avait changé et que personne ne l’avait redéfini. Avant, on vous disait quel sol nettoyer, vous preniez la machine et vous appuyiez sur le bouton. Avec un robot, il faut planifier avec d’autres services, gérer une panne logicielle, et surtout décider quoi faire de son temps pendant que la machine travaille. Rester à la regarder ne rapporte rien.
Avec l’IA, c’est la même chose, mais dans nos têtes. Une directrice financière me disait récemment que l’IA faisait tout pour elle. Je lui ai demandé ce qu’elle faisait de son temps. Elle a dû réfléchir. L’IA libère de l’attention, mais elle ne dit pas à quoi l’employer. Bien formuler un prompt, on l’apprend vite. Se donner à soi-même les bonnes tâches est beaucoup plus difficile.
Quand l’IA fait l’exercice à notre place
Des chercheurs de Wharton l’ont mesuré dans un lycée en Turquie, auprès de près de 1 000 élèves en mathématiques. Avec un assistant de type ChatGPT, les élèves ont progressé de 48 % sur les exercices. Mais une fois l’outil retiré, ils ont eu à l’examen des notes 17 % plus basses que ceux qui ne l’avaient jamais utilisé (Bastani et al., PNAS, 2025). Ils s’en étaient servis comme d’une béquille. Une version avec garde-fous, qui donnait des indices au lieu des réponses, a évité l’essentiel de cette perte. Tout dépend donc de la façon de s’en servir.
Et ce ne sont pas que des élèves. Dans des centres d’endoscopie en Pologne, des médecins expérimentés détectaient des lésions précancéreuses dans 28,4 % des examens. Quelques mois après l’arrivée de l’IA, ce taux est tombé à 22,4 % dans les examens qu’ils faisaient sans elle (Budzyń et al., The Lancet Gastroenterology & Hepatology, 2025).
Nous sommes ce que nous faisons. Avec l’aspirateur robot, on ne bouge plus du canapé. Pour la première fois, on peut aussi déléguer sa réflexion. Et ce qu’on n’utilise plus, on le perd, l’attention comme l’esprit critique.
Un cas concret : une équipe qui s’écrivait par l’IA
Une équipe que j’accompagnais s’est mise à s’envoyer tous ses e-mails par l’IA. Les messages étaient mieux écrits et, pendant un temps, tout paraissait plus fluide.
Puis l’engagement a baissé. Chacun se demandait si l’autre avait vraiment lu ce qu’il lui envoyait. Et si l’autre ne lit pas, pourquoi lirais-je ? Le sens s’est perdu en route. Tout le monde avait reçu les mêmes textes, mais personne n’avait construit la même compréhension. Au bout du compte, l’équipe s’était éloignée.
Je ne fais pas mieux. Je demande des résumés tous les jours, alors que je sais qu’un résumé me fait savoir, mais ne me fait pas comprendre. C’est trop rapide.
Trois comportements pour donner une direction à la cognition
Il y a trois comportements qui font la différence, face à la surcharge, avec l’IA et en équipe. Chacun peut devenir un garde-fou dans vos parcours de formation.
Le cadrage. Avant de commencer, définir l’objectif, la direction, les contraintes et le rôle de l’IA. Pour un module, cela veut dire choisir ce que les participants doivent seulement connaître, et ce qu’ils doivent vraiment comprendre. Pour le premier, l’IA peut résumer. Pour le second, elle doit guider, pas répondre.
Le contrôle de l’attention. Reconnaître la tâche qu’on a devant soi et l’attention qu’elle demande. Relire un texte produit par l’IA a l’air facile. En réalité c’est exigeant, et on le fait mal avec ses e-mails ouverts à côté. Il faut garder son esprit pour les tâches qui font apprendre, et laisser à l’IA les siennes. Et prévoir de vraies pauses : marcher dehors ou parler avec un collègue repose, faire défiler un écran ne repose pas.
L’apprentissage en profondeur. Savoir et comprendre, ce n’est pas la même chose. Comprendre, c’est pouvoir s’en servir quand la source n’est plus là. On y arrive en faisant soi-même : expliquer avec ses mots, dessiner un schéma, se tester sans regarder. Dans un séminaire, cela veut dire que le plan, la première version et la synthèse viennent des participants. L’IA arrive après, pour contredire et compléter.
Le rôle des RH : tenir le contexte et mesurer ce qui reste
Ces comportements ne tiennent pas seuls. Ils dépendent d’un socle, le sommeil et le stress, et d’un contexte que l’organisation dessine : les interruptions, le temps qu’on laisse pour comprendre. C’est ce contexte qui décide combien d’attention part en dispersion. Et ce contexte, ce sont les RH qui le tiennent.
Ensuite, il faut mesurer. Albert Taing le rappelait : la satisfaction en fin de journée mesure l’expérience, pas l’effet. Avec l’IA, même le score aux exercices peut tromper, on l’a vu dans l’étude. Et on ne peut pas se fier à ce que les gens racontent de leur propre raisonnement, Nisbett et Wilson l’ont montré dès 1977. Il faut regarder ce qu’ils font.
Trente jours après la formation, donnez un cas réel à traiter sans IA, et posez une question simple : comment êtes-vous arrivé à cette conclusion ? Celui qui a compris sait refaire le chemin. En équipe, demandez à chacun de reformuler la décision prise. Si les versions divergent, la compréhension commune n’est pas là.
Tant d’argent et tant de gens travaillent sur la technologie. Qui travaille sur les humains ? Notre cognition n’est pas acquise. C’est une ressource rare, et la plupart des entreprises ne la gèrent pas. Un comportement se change en trois temps : on le voit, on l’entraîne sur de vraies décisions, on le garde dans sa semaine de travail. Les RH sont les mieux placées pour organiser ces trois temps.
L’IA peut répondre. C’est à nous de décider.
Sylvain Rottier, Founder & CEO, MindMarqs. Profil LinkedIn · Site de l’entreprise
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