Tribune. Orthopédagogue et fondatrice du cabinet AMD Horizon, Anissa Meddouri accompagne managers et RH sur la neurodiversité et le maintien dans l’emploi. Elle invite à regarder le fonctionnement du travail avant de juger le collaborateur.
« Il est compétent, mais il ne tient pas ses délais. »
« Il faut constamment le relancer. »
« En réunion, il décroche, puis revient avec des questions sur des éléments qui ont déjà été traités. »
« On ne peut pas lui demander plusieurs choses en même temps. »
Ces constats sont fréquents dans les situations de management de collaborateurs présentant un TDAH. Ils sont parfois exacts. Mais ils ne suffisent pas à expliquer la situation.
Pour une entreprise, l’enjeu n’est d’ailleurs pas de déterminer si le collaborateur est « difficile à manager ». Il est de comprendre ce qui, dans le fonctionnement du travail, produit l’écart observé entre les compétences attendues et les résultats effectivement obtenus, puis d’identifier les leviers permettant de réduire cet écart.
C’est une différence de perspective importante : elle évite de transformer une difficulté professionnelle en jugement sur la personne.
TDAH : des compétences présentes, mais parfois difficiles à mobiliser
Le TDAH peut notamment affecter l’attention, la gestion du temps, la priorisation, l’organisation ou le maintien de l’effort sur certaines tâches.
Cela ne signifie évidemment pas qu’une personne présentant un TDAH est incapable de s’organiser ou de tenir des délais. Les profils sont très variables et les difficultés dépendent fortement des tâches, de l’environnement et du niveau de structuration du travail.
Deux collaborateurs disposant de compétences comparables peuvent ainsi obtenir des résultats très différents selon la manière dont les objectifs, les priorités, les interruptions et les échéances sont structurés.
Une consigne implicite, une priorité qui change sans être reformulée, plusieurs demandes concurrentes ou une échéance éloignée peuvent sembler anodines dans une organisation très autonome. Elles peuvent pourtant devenir des points de friction importants pour certains profils cognitifs.
Le sujet n’est donc pas uniquement le fonctionnement individuel. Il est aussi celui de l’interface entre ce fonctionnement et l’organisation du travail.
Le risque du mauvais diagnostic managérial
Lorsqu’un collaborateur accumule les retards ou les oublis, plusieurs interprétations sont possibles : manque de rigueur, désengagement, mauvaise organisation, surcharge, difficulté de compréhension, problème de priorisation ou encore inadéquation entre les modalités de travail et son fonctionnement cognitif.
Le risque est de choisir trop rapidement une explication et de construire ensuite la réponse autour de cette hypothèse.
Dans un contexte de management, cela peut conduire à multiplier les relances, renforcer le contrôle ou rappeler les règles sans traiter le mécanisme qui produit réellement la difficulté.
Le résultat peut être paradoxal : davantage de temps consacré au suivi, davantage de tensions et, au final, peu d’amélioration durable.
Une approche de conseil consiste au contraire à partir des situations de travail observables.
Quelle tâche pose problème ? À quel moment ? Dans quelles conditions ? Quelle information manque ? Quelle étape est difficile à initier ou à terminer ? Que se passe-t-il lorsque la priorité change ? Quelle partie du processus repose sur une information implicite ?
Cette analyse permet de passer du « problème de personne » au problème de fonctionnement.
Un cas concret : traiter le délai plutôt que sa cause
Dans une situation d’accompagnement, un collaborateur était régulièrement décrit comme « peu fiable sur les délais ».
La première réponse envisagée consistait à renforcer les relances et le contrôle des échéances.
L’analyse a fait apparaître une situation plus complexe : plusieurs demandes étaient traitées simultanément, les priorités pouvaient évoluer rapidement et certaines échéances n’étaient pas associées à des étapes intermédiaires permettant de visualiser l’avancement attendu.
Le sujet n’était donc pas simplement de demander au collaborateur de « mieux s’organiser ».
Le travail a consisté à rendre le système de priorisation plus explicite, à découper certaines échéances et à clarifier les attendus.
Ce type de situation illustre une règle importante en matière de neuro-inclusion : avant de rechercher une compensation, il faut comprendre précisément la friction professionnelle.
L’aménagement n’est pas une recette automatique
Lorsqu’une situation de handicap est reconnue et qu’un aménagement est nécessaire, l’entreprise dispose d’un cadre juridique pour mettre en œuvre les mesures appropriées.
L’article L.5213-6 du Code du travail prévoit notamment que l’employeur prend, en fonction des besoins dans une situation concrète, les mesures appropriées permettant au travailleur handicapé d’accéder à un emploi, de l’exercer, de le conserver ou d’y progresser.
Mais le principe d’aménagement ne signifie pas qu’une RQTH déclenche automatiquement une liste d’adaptations prédéfinies.
Le bon aménagement est celui qui répond à une difficulté professionnelle identifiée.
Prenons un exemple : un collaborateur indique que les réunions sont particulièrement coûteuses pour lui et demande à ne plus y participer.
La suppression des réunions peut sembler être une réponse immédiate. Pourtant, elle peut générer une nouvelle difficulté : perte d’informations, moindre accès aux décisions, isolement ou difficulté à comprendre les évolutions du projet.
D’autres modalités peuvent être étudiées : documents transmis en amont, ordre du jour explicite, relevé écrit des décisions, participation uniquement aux séquences pertinentes ou clarification préalable de la contribution attendue.
L’objectif n’est donc pas de répondre mécaniquement à la demande initiale, mais de rechercher le niveau d’ajustement pertinent.
Les trois erreurs que nous rencontrons le plus souvent
La première consiste à confondre diagnostic et solution.
Connaître le diagnostic peut aider à comprendre certaines caractéristiques du fonctionnement. Cela ne dit pas, à lui seul, quel aménagement sera efficace sur un poste donné.
La deuxième consiste à compenser trop vite.
Avant de modifier durablement l’organisation du poste, il est utile d’identifier précisément le point de friction et de distinguer ce qui relève d’une pratique managériale améliorable de ce qui nécessite réellement une compensation.
La troisième consiste à réduire les exigences professionnelles au nom de l’inclusion.
Adapter les modalités de travail ne signifie pas supprimer les objectifs, les responsabilités ou les exigences de qualité. L’enjeu est de permettre au collaborateur d’accéder aux conditions nécessaires pour exercer son activité, tout en maintenant le cadre professionnel attendu.
Manager, RH, référent handicap : ne pas laisser le manager seul
Une situation de difficulté persistante ne devrait pas reposer exclusivement sur le manager.
Le manager observe les situations de travail et peut identifier les points de friction. Les RH peuvent contribuer à l’organisation et au suivi de la démarche. Le référent handicap peut accompagner la mobilisation des dispositifs appropriés. Le service de prévention et de santé au travail intervient dans son champ de compétence pour contribuer à l’analyse et aux préconisations relatives au travail et au poste.
Cette articulation est importante car elle permet de ne pas transformer le manager en spécialiste du handicap ou du fonctionnement cognitif.
Son rôle reste avant tout managérial : observer les faits, clarifier les attentes, signaler les difficultés et mobiliser les bons interlocuteurs.
La neuro-inclusion comme enjeu de performance du système de travail
La neuro-inclusion est parfois abordée uniquement sous l’angle de l’adaptation individuelle.
Cette approche est trop restrictive.
Lorsqu’une entreprise clarifie ses consignes, explicite ses priorités, sécurise la transmission des informations, structure ses échéances ou réduit certaines interruptions inutiles, elle ne crée pas nécessairement un environnement « spécial TDAH ».
Elle améliore le fonctionnement du travail pour une diversité de collaborateurs.
C’est précisément là que les enjeux d’inclusion, de management et de performance peuvent se rejoindre.
Une difficulté individuelle peut révéler une faiblesse plus générale du système : information trop implicite, processus peu lisible, arbitrages insuffisamment formalisés ou dépendance excessive à la mémoire et à l’interprétation individuelle.
L’objectif d’une démarche de neuro-inclusion n’est donc pas de demander à l’organisation de s’adapter à chaque diagnostic. Il est d’identifier les conditions de travail qui permettent aux compétences de s’exprimer avec davantage de fiabilité et de fluidité.
Pour les managers comme pour les RH, le changement de regard est essentiel : avant de se demander « comment gérer ce collaborateur ? », il peut être beaucoup plus pertinent de se demander « où se situe exactement la friction entre son fonctionnement et le travail demandé, et quel levier permet de la réduire ? »
C’est à partir de cette analyse que l’aménagement devient réellement un outil de maintien dans l’emploi, d’efficacité managériale et de performance collective.
Anissa Meddouri
Fondatrice d’AMD Horizon, conseil en neurodiversité et cognition au travail · Orthopédagogue
Pour aller plus loin sur Blog RH : neurodiversité en entreprise, le guide pratique · recruter des personnes neurodivergentes
Les tribunes publiées sur Blog RH engagent leurs auteurs. Vous êtes professionnel RH et souhaitez proposer un texte ? Rendez-vous sur l’espace tribunes.